作者：王芳潔
宏觀層面的改革還在繼續(xù)，TCL內(nèi)部的變革也從未停止，李東生將變革創(chuàng)新視為TCL的基因。
從華南理工大學(xué)畢業(yè)20年時，李東生參加了一次同學(xué)聚會。他們那一屆，做企業(yè)的人很多，光廣東的電視機企業(yè)就有三家，除了他，還有創(chuàng)維的黃宏生，康佳的陳偉榮。聚會上，李東生觀察了一下，發(fā)現(xiàn)還在國內(nèi)發(fā)展的同學(xué)，事業(yè)有成的比例大些，那些去國外發(fā)展的同學(xué)，幾乎都是工程師或者大學(xué)教授，也有成就，只是基本上沒有成為企業(yè)家的。
那次聚會過去16年了。至今想起，李東生仍十分感慨，留在國內(nèi)的人能力就更強一些嗎？不，恰恰相反，當(dāng)初只有學(xué)習(xí)好的人才有機會出國發(fā)展。李東生很清楚，對他們這些扎根在國內(nèi)的企業(yè)家來說，成功的要素除了個人努力之外，更重要的是，這個時代贈予的機會。
李東生是恢復(fù)高考后的第一屆大學(xué)生，1978年進入大學(xué)校園時他已經(jīng)21歲，同年改革開放的大幕開啟。對于21歲的李東生來說，成為大學(xué)生主要意味著告別農(nóng)村。在那之前，他已經(jīng)作為知青下鄉(xiāng)三年多。那時的他還很難想象，個人命運和國家命運將發(fā)生多么巨大的變化。他不知道，七年后自己將成為一家公司的總經(jīng)理，并和這家名叫TCL的企業(yè)，數(shù)十年共生共榮，一個成為全球化家電巨頭，一個成為改革開放中最具代表性的企業(yè)家。
1978年的李東生同樣不知道，40年后，中國成為世界第二大經(jīng)濟體，作為改革開放發(fā)源地的深圳，則成為擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的國際化都市。在那一兩年前，因為憧憬繁華的香港，他曾到過深圳。當(dāng)時去深圳要辦邊防證，手續(xù)非常麻煩，但等李東生辦好之后真去了，又非常失望，那時候的深圳比他的家鄉(xiāng)惠州還要破舊。
7月3日，在華星光電公司高闊氣派的會議室里，李東生接受了《中國企業(yè)家》采訪，華星光電是TCL集團的子公司，位于深圳光明新區(qū)，在很長一段時間里，光明新區(qū)屬于關(guān)外，也就是在深圳經(jīng)濟特區(qū)管理線以外。2018年1月，國務(wù)院同意撤銷深圳經(jīng)濟特區(qū)管理線。
宏觀層面的改革還在繼續(xù)，TCL內(nèi)部的變革也從未停止，李東生將變革創(chuàng)新視為TCL的基因。他自己則把有些事想得很明白，“如果有一天，我不能帶領(lǐng)企業(yè)做的更好，那就退下來?！?/span>
一種反思
1982年夏天，大學(xué)畢業(yè)的李東生敲開了惠州市一家名叫TTK的家庭電器公司的大門，成為了它的第43號員工，他的第一份工作是技術(shù)員。李東生的這個選擇是具有戲劇性的，它和當(dāng)時人們的主流觀念產(chǎn)生了沖突。他原先是被分配到機關(guān)的，在當(dāng)時來說，這是畢業(yè)生最好的去處，但是他卻放棄了。而TTK公司呢？盡管頭上有全國第一批合資企業(yè)的光環(huán)，卻是一家作坊式的、剛剛投產(chǎn)的小工廠。
關(guān)于這次選擇，李東生考慮的非?，F(xiàn)實：“我想我是學(xué)工科的，如果待在機關(guān)里幾年之后專業(yè)就荒廢掉了。我想實實在在干點事，所以就跑到這個合資企業(yè)去了。他們剛剛開辦，很需要人，也有干事的機會，而且外資企業(yè)工資也高一點?！?/span>
TTK也就是后來的TCL，它的第一桶金是做磁帶業(yè)務(wù)獲得的。當(dāng)時正值香港流行文化進入內(nèi)地，錄音機快速普及，磁帶便有了大量的市場需求，并且大量依賴于進口。對于成功人士，人們總是喜歡“遞梯子”，方便他們將成功的秘訣放到更高的層面上，例如TCL打開成功之門，就被人理解為產(chǎn)業(yè)協(xié)同的效應(yīng)，民族經(jīng)濟的崛起。但是在李東生那里，無論是個人還是企業(yè)層面，初期的選擇都是現(xiàn)實的、微觀的。
“1980年代，中國經(jīng)濟處于嚴重短缺的狀態(tài)，短缺就意味著巨大的市場機會。那時候只要膽大、敢于嘗試，就會有很多機會?？梢哉f幾乎做任何東西，只要做好，就能賺錢。那個階段我們考慮的就是怎么能賺錢、怎么能發(fā)展，這是企業(yè)做所有事情的目標(biāo)和驅(qū)動力。所以，當(dāng)時的磁帶需求很大，做起來就賺錢。當(dāng)很多人做磁帶后，利潤就慢慢下來了。那時候，正好中國電話機大發(fā)展，我們就做電話機?！?/span>
1985年，TTK更名TCL，并成立了TCL通訊公司，開始做電話機，同年李東生被任命為TCL通訊的總經(jīng)理。從那時候起，TCL管理層對于單一產(chǎn)品的戒備之心就一直存在，這種焦慮感一直延續(xù)到2000年以后，為TCL的多元化埋下了伏筆?，F(xiàn)在我們看到的TCL，是一個擁有光電、電視、電工、手機、白電等多條產(chǎn)品線的制造業(yè)集團。
客觀來說，TCL日后成為電話大王的首功并不在李東生，這位28歲的年輕人當(dāng)時在經(jīng)營經(jīng)驗上還有一些不足，為人處世也不夠圓滑。在當(dāng)了9個月TCL通訊總經(jīng)理后，李東生被調(diào)走了。這當(dāng)然是李東生職業(yè)生涯里的一個低谷，他不是含著金鑰匙出生的，一路走過的也并非全是鮮花著錦的道路。但回過頭來看，也許正是一路的挫折，造就了今天的李東生。
在中國企業(yè)家里，李東生是最善于反思的企業(yè)家之一。他崇尚曾國藩，在近代名仕中，曾國藩以自省聞名。
“中國的文化里，本身就缺乏一種批判精神。我們這一代人趕上了一個好時代，在年紀(jì)比較輕的時候管一個大企業(yè)。你當(dāng)了企業(yè)最高階的領(lǐng)導(dǎo)，就意味著很少聽到別人對你的批評。在這種情況下，你如果沒有一種反思的習(xí)慣，就會不停地犯錯誤。所以，當(dāng)很少有人給你提出批評，你就得自己想一想，做的事情哪些是對的，哪些是不對的，不對的事要去改變?！?/span>
1989年，李東生調(diào)回TCL，后于1993年擔(dān)任總經(jīng)理，三年后擔(dān)任集團董事長。只要稍加留意，就不難發(fā)現(xiàn)，那一時期的李東生已經(jīng)有了諸多變化，他展現(xiàn)了駕馭企業(yè)的能力，在政商兩界長期保持著良好的口碑，對于TCL接下來的發(fā)展和改制來說，這些變化無疑是非常重要的。
兩個重生
在當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的過程中，李東生養(yǎng)成了反思的習(xí)慣。開始的時候，自己反思了，自己偷偷去改。后來覺得不好，他認為如果要效果好的話，就得有勇氣在團隊面前承認自己做的不對，和大家一起分析為什么沒做對。
2004年，TCL先后完成了對彩電巨頭法國湯姆遜公司、阿爾卡特公司手機業(yè)務(wù)的并購。這兩次國際并購讓TCL揚名全球，李東生也登上了美國《財富》雜志封面，被授予“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號。
但同樣是這兩次并購，一度將TCL拖進了泥沼。首先是TCL的手機業(yè)務(wù)，并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的初衷是很好的，通過這種方式短平快的擴大市場，增加銷量。但現(xiàn)實是阿爾卡特手機在國際上遭遇諾基亞的價格戰(zhàn)，TCL手機在國內(nèi)又無法抵抗山寨機的“亂拳”，2015年TCL通訊巨虧9億元。
實際上，TCL并購阿爾卡特遭遇的困難，是國際并購中常見的后遺癥，國內(nèi)外資源無法共享，管理上也很難協(xié)同，這些都是可以消化的。最難的是對湯姆遜的并購，TCL對整個彩電業(yè)技術(shù)發(fā)展判斷失誤了。當(dāng)時，湯姆遜是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的企業(yè)，但它的專利幾乎全部集中在顯像管技術(shù)上，并購?fù)瓿珊蟛痪茫孰姰a(chǎn)品很快就過渡到了LCD（液晶平板）電視，李東生發(fā)現(xiàn)他們買回來了一堆“廢紙”。
李東生遭遇了他人生的敦刻爾克戰(zhàn)，“困難和挑戰(zhàn)非常大，差點沒活過來”，這是那段灰暗時間留給他的記憶。
2006年6月14日，李東生寫下了《鷹的重生》，這篇原刊載于TCL內(nèi)部網(wǎng)站上的文章，很快流傳于世，被認為是改革開放以來，最為坦誠的企業(yè)家文章之一，其中的閃光之處在于，一位曾登上《財富》雜志封面的企業(yè)家，敢于公開檢討自我的勇氣。
李東生寫道：“為什么我們——以變革創(chuàng)新見長的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進行改革，給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時進行的改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。”
但李東生不同意TCL的國際并購是失敗的：“沒有它們，就沒有后來全球化的TCL，只不過我們付出的代價非常大，我們遭遇的困難比預(yù)想的多，但是我們活下來了?；钕聛砗?，并購建立的能力就慢慢積淀，成就了全球化的TCL?！?/span>
回頭來看，TCL在湯姆遜身上也并非一無所獲，它至少借此打開了歐洲市場。湯姆遜遺留下來的波蘭工廠，如今已成為TCL輻射歐盟市場的重要生產(chǎn)基地。而海外，也一直是TCL手機業(yè)務(wù)的重要市場，和大多數(shù)國內(nèi)手機廠商定位于中低端不同，李東生要占領(lǐng)海外高端人群市場。2016年12月，TCL通訊與黑莓（BlackBerry）達成長期授權(quán)許可協(xié)議，TCL將設(shè)計制造和在全球銷售黑莓手機。
《鷹的重生》，主要講的是組織和文化的重生。在TCL的企業(yè)史上，應(yīng)該說，有兩次重生，另一次是體制的再造，從國有控股企業(yè)過渡到非公所有制企業(yè)，從而煥發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力。
TCL的產(chǎn)權(quán)改革自1997年開始，中國國有企業(yè)體制改革有諸多案例，但TCL是最陽光、最成功的樣本。它沒有采取當(dāng)時流行的紅股模式，企業(yè)所有權(quán)實現(xiàn)了真正意義上的改革，企業(yè)管理者獲得的不是企業(yè)利潤分紅權(quán)，而是實實在在的股權(quán)。同時它并沒有動企業(yè)存量資產(chǎn)，從而杜絕了觸碰“國有資產(chǎn)流失”紅線的可能。
TCL的方案是這樣的，核定企業(yè)凈資產(chǎn)，全歸政府，以此為基數(shù)考核每年的資產(chǎn)回報率，五年為限，考核基數(shù)環(huán)比遞增。若資產(chǎn)回報率在10%以內(nèi)，則100%歸政府，在10%~25%的，企業(yè)家得15%，政府得85%；達到25%~40%的，企業(yè)家得40%，政府得60%。
上述方案富有對賭意味，要求企業(yè)的資產(chǎn)回報率達到10%以上，這不是一個“放水”的指標(biāo)，同期全國2343家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率為4.8%。同時，政府還要求李東生個人拿出50萬，作為履約保證金。當(dāng)時的李東生只是拿工資的“打工仔”，為了籌到這50萬，他抵押了父母的房產(chǎn)。
2001年末，TCL結(jié)束了為期五年的授權(quán)經(jīng)營，它的股本結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，國有占58%，管理層和員工持股會占42%，其中李東生持股比例為10.02%。
TCL的改制，最初由時任惠州市市長的李鴻忠提出，政府的這種開明態(tài)度被一直延續(xù)下來，體現(xiàn)在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的進一步變化中。為了支持TCL學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，惠州市政府陸續(xù)出讓了一批股權(quán)給飛利浦、東芝等，2004年公司整體上市時，又吸收了大量的社會資本。目前，惠州市政府僅在TCL中持有少量股權(quán)。
四次變革
TCL是一家擁有37年歷史的企業(yè)，幾乎經(jīng)歷了改革開放全程。在這么長的時間里，困難和挫折都不可避免。作為企業(yè)家需要反思，但更為重要的是，反思之后的變革。
迄今為止，TCL經(jīng)歷了四次變革，國際并購之后開展的是第三次，雖然TCL在全球化的過程中摔了跟頭，但李東生認為，“不能就此倒下，要借當(dāng)時通過并購形成的基礎(chǔ)，把全球化能力真正建立起來。”
TCL的第一次變革發(fā)生在1998年，彼時企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，處于進入正規(guī)化大企業(yè)的過渡期。李東生第一次系統(tǒng)性的提出創(chuàng)新變革，希望通過變革，建立企業(yè)文化、品牌、戰(zhàn)略和新的能力?！笆紫仁且淖兇蠹业挠^念，包括我自己的”。
第二次變革是圍繞提升企業(yè)工業(yè)能力展開的。由于啟動資金有限，上個世紀(jì)80年代初成立的中國制造業(yè)企業(yè)，大多數(shù)采取了兩種發(fā)展路徑，一種是以聯(lián)想為代表的“貿(mào)工技”，一種則是以TCL為代表的“工貿(mào)技”。后者的起步依賴于市場，什么賺錢，企業(yè)就生產(chǎn)什么。但是李東生逐漸意識到，產(chǎn)品和技術(shù)一定要成為企業(yè)發(fā)展的重心，不能簡單的模仿，一定要創(chuàng)新。
2014年初，TCL提出了“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”，但是這次變革最終并沒有開展下去。在其后的三年里，TCL發(fā)展停滯。對此，李東生是有反思的，“方向是對的，但我們?nèi)狈Π堰@個戰(zhàn)略落地的方法和手段?！?/span>
2016年第四季度，TCL再次展開第四次變革，這次變革的核心在于“如何面對未來的競爭，建立全球競爭能力”，2017年，TCL歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長66.3%。并且，情況還在不斷改善。
曾經(jīng)，李東生的目標(biāo)是讓TCL成為一家“明天的世界級企業(yè)”，現(xiàn)在TCL的彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球第三，華星光電的市場占有率位居全球第五，集團營業(yè)收入中的49%來自海外。
當(dāng)明天變成今天，李東生反而有危機感了，他感到越有歷史的企業(yè)，被大企業(yè)并購的幾率就越高。所以企業(yè)組織需要不斷得到刺激，讓大家對外部的變化有更靈敏的反應(yīng)。
“今天，我們已經(jīng)跑到第一陣營或者在第二陣營的前面，前面能看到的標(biāo)桿不多，很多方面要靠我們自己創(chuàng)新?！?/span>
但是越有歷史的企業(yè)，組織越龐雜，這意味著變革的難度也越大。在李東生推動的四次變革中，他遭遇的最大困難來自團隊。
“每次變革都是一次自我革命，但人最難改變的是自己，你要革自己的命，挺不容易的?！崩顤|生說。
以下為此次采訪李東生的部分實錄：
CE：您是中國善于反思的企業(yè)家，其實也有很多企業(yè)家愿意去反思，但最終的效果并不好。您認為從企業(yè)家反思，到企業(yè)穿越低谷，中間還有幾個步驟？
李東生：反思是兩個層次的，一個是你每天或每一小段的時間里，不斷反思，哪些事情是對的和不對的，有的可能當(dāng)天就能看到，第二天就改了，這些對我來講是經(jīng)常性的。另一些情況是，事情在一段時間內(nèi)實行了一兩個月，你發(fā)現(xiàn)這個想法好像要改變。但這些都是策略和做事方法的調(diào)整，更重要的是大的戰(zhàn)略調(diào)整，這需要一個長時間段，以及你在那個時間段里，對企業(yè)經(jīng)營、競爭力變化的影響。
CE：TCL的體制改革非常成功，感覺時間點的選擇非常恰當(dāng)，剛好遇到了時間窗口，1997年，國有企業(yè)改革成為了經(jīng)濟體制改革的重點工作。
李東生：TCL體制改革方案的探討，實際上是1996年開始的。時任惠州市市長的李鴻忠先提出的建議，他看問題比我看得還要遠。當(dāng)時企業(yè)發(fā)展還不錯，他認為企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就要解決體制的問題，我覺得他講得很對。
這輪體制改革的時間點選擇得非常合適。當(dāng)時的方案對企業(yè)的業(yè)績提出了很高的要求，改革要成功，前提就是企業(yè)要高速成長。正好那時候，中國經(jīng)濟正在快速增長，如果不是這個時期，TCL的體制改革就很難有這樣的效果。我們企業(yè)當(dāng)時銷售30多億元，一年稅收1億多元。五年后，我們銷售達到150多億元，一年稅收有15億元至16億元，是10倍的增長。這樣的成長速度，是以后企業(yè)很難復(fù)制的。
CE：TCL的體制改革方案被稱為“面向未來訂立的契約”，其中最核心的是，沒有動存量資產(chǎn)。但這套方案給企業(yè)管理者提出了很高的要求，當(dāng)時在企業(yè)內(nèi)部有壓力嗎？
李東生：員工沒有太大的質(zhì)疑，這個方案很有挑戰(zhàn)性，但是承擔(dān)的主體是我。我當(dāng)時把自己的財產(chǎn)50萬抵押給政府，如果達不到目標(biāo)，我所有家當(dāng)就賠給政府。雖然最后得到的獎勵金額和我抵押的財產(chǎn)不成比例，但畢竟我把身家性命押進去了。
CE：親清的政商關(guān)系，在TCL成長中起到很多關(guān)鍵作用，您是如何理解政商關(guān)系的？又如何保持這種關(guān)系的親與清？
李東生：親清政商關(guān)系對企業(yè)來說很簡單，就是正道經(jīng)營，這是我做企業(yè)這么多年一直堅守的原則。規(guī)則上經(jīng)常有變化，但實際上為什么有企業(yè)在這方面栽跟頭？核心就是沒有堅持正道經(jīng)營的理念。正道經(jīng)營就是合法取得所要的資源，要遵紀(jì)守法。另外，正道經(jīng)營再延伸一點，在中國傳統(tǒng)文化里也好，西方文化也好，做人做事要有基本的道德標(biāo)準(zhǔn)，不要去違反標(biāo)準(zhǔn)，你做的事情就不會有問題。
CE：一年多以前，TCL開始了第四次變革，圍繞建立全球競爭力，在過去這段時間，你們都做了哪些工作？
李東生：這輪變革，我們首先是做減法，過去一年半里，我們大概重組、剝離了30家企業(yè)，企業(yè)的數(shù)目少了，所以我們整體營收的增長不大，因為有一部分業(yè)務(wù)剝離出去了，我們希望通過這個改變，讓核心產(chǎn)業(yè)的競爭力得到提高。
同時，我們還在對組織進行調(diào)整。TCL的業(yè)務(wù)分為三個板塊，一個是面對消費者的終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)，以品牌為牽引，每個產(chǎn)品我們都力爭做到行業(yè)領(lǐng)先，彩電已經(jīng)接近這個水平，其他兩個產(chǎn)業(yè)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。我們將集中資源，希望它們能快速發(fā)展。
第二個產(chǎn)業(yè)板塊是半導(dǎo)體顯示和材料，這一塊是我們資本和技術(shù)密集的領(lǐng)域。我們在深圳集中建了三個工廠，已經(jīng)投產(chǎn)若干年。11代線的T6項目將會在年底投產(chǎn)，我們還將建立T7工廠。在大屏幕顯示領(lǐng)域，TCL將會擁有全球最大的產(chǎn)業(yè)基地，包括配套的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。在武漢，我們已經(jīng)建了兩個工廠，一個在建，一個已經(jīng)投產(chǎn)，未來會再建一個工廠。在這個領(lǐng)域，我們的目標(biāo)是要做到全球領(lǐng)先，我認為這是有機會的。
第三個產(chǎn)業(yè)板塊是新型業(yè)務(wù)。比如，以前TCL做的主要是面對消費者的終端產(chǎn)品，未來我們希望把業(yè)務(wù)擴展到商用領(lǐng)域。
另外，在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)方面，我們有互聯(lián)網(wǎng)電視品牌雷鳥科技，做智能電視應(yīng)用服務(wù)的歡網(wǎng)，這兩家公司騰訊都有投資。另外，我們還有移動互聯(lián)網(wǎng)項目豪客，這些都是為我們的智能終端產(chǎn)品提供應(yīng)用服務(wù)的。
最后一塊是新興業(yè)務(wù)，例如最近我們成立了半導(dǎo)體芯片集成電路的投資產(chǎn)業(yè)基金，在投資一些芯片的項目，我講的是芯片設(shè)計。我們已經(jīng)投資成功了兩個項目，有一個芯片公司已經(jīng)上市。未來在這個領(lǐng)域，我們會加大投入。
另外，我們也會選擇投資一些人工智能創(chuàng)業(yè)型公司，這類投資不會成為TCL產(chǎn)業(yè)的一個部分，但是它們和我們協(xié)同，是我們重要的合作伙伴。
CE：對于現(xiàn)階段的TCL來說，最大的挑戰(zhàn)是什么？
李東生：建立和保持技術(shù)創(chuàng)新能力是最具有挑戰(zhàn)的。我們是以制造業(yè)為主要業(yè)務(wù)的公司，要有工匠精神，把產(chǎn)品做到極致才更有競爭力，同時我們還要擁抱新的技術(shù)。
CE：您認為哪些新的技術(shù)領(lǐng)域是TCL未來發(fā)展的重點？
李東生：人工智能是我們重要的發(fā)展方向。未來，我相信各種終端產(chǎn)品都是高度智能化的。另外，半導(dǎo)體顯示技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)也是我們核心技術(shù)方向。
今年，我們計劃在波蘭建立一個人工智能基礎(chǔ)研究所，為什么在波蘭建立？因為人工智能的基礎(chǔ)就是數(shù)學(xué)計算、深度學(xué)習(xí)，東歐這方面的人才非常多，我們建立人工智能基礎(chǔ)研究所，是希望在人工智能最底層的數(shù)學(xué)、計算方面能有所突破，能搭建起各種人工智能應(yīng)用的數(shù)學(xué)模型。
人工智能也是TCL美國研發(fā)中心、香港研發(fā)中心的主要方向。在國內(nèi)，人工智能的應(yīng)用更大。
另一個技術(shù)領(lǐng)域是半導(dǎo)體顯示，它的技術(shù)在不斷發(fā)展和演進，我相信未來它會發(fā)生技術(shù)的迭代升級。我們的T6項目正在建設(shè)，在武漢正在建設(shè)的柔性LTPS-MOLED（T4），會用新一代顯示技術(shù)，所以，半導(dǎo)體顯示技術(shù)和材料是我們未來技術(shù)發(fā)展的第二個方向。
第三個技術(shù)領(lǐng)域是大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和智能制造。例如，在華星光電，所有生產(chǎn)工序都是自動化的，有一部分是智能化的。未來，我們會有更多智能化技術(shù)導(dǎo)入到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。它有兩個貢獻，第一是進一步提高工廠效率，第二是改造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量。對于生產(chǎn)工藝和環(huán)境要求高的產(chǎn)業(yè)，智能制造發(fā)揮的作用就更大。
CE：今年，貿(mào)易摩擦使全球化增添了不少陰影，TCL新一輪的全球化跟以往相比，打法上會有什么不同？
李東生：我們做的是全球化，不是國際化。所以在產(chǎn)業(yè)布局方面，要深入到每個主要國家和地區(qū)。貿(mào)易保護主義和經(jīng)濟全球化、貿(mào)易投資自由化是一個矛盾，永遠都會存在博弈。如果你的全球化體系能深入到主要的國家和地區(qū)，你就能規(guī)避這些矛盾。比如巴西、阿根廷這兩個南美大國，它們的關(guān)稅壁壘一直很高，我們就要在當(dāng)?shù)亟ㄗ约旱纳a(chǎn)基地，建立自己的供應(yīng)鏈體系，甚至建立當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品研發(fā)能力。
所以，為了更好地深入當(dāng)?shù)?，就要對?dāng)?shù)氐奈幕⑸鐣懈钊氲牧私?。我們的?jīng)驗是尋找合適的本土合作伙伴，成立合資企業(yè)，這樣成功的機會就比較大。未來，我們要把系統(tǒng)在全球主要國家、地區(qū)建立起來，這樣就可以規(guī)避貿(mào)易保護主義。
CE：對于TCL下一個十年，您有什么想法和目標(biāo)？
李東生：未來十年，我們要實現(xiàn)今天提出的目標(biāo)，在我們主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先，成為更有競爭力的全球化企業(yè)。TCL這個品牌不僅在中國，還在世界上更多的國家，得到消費者的青睞和尊重，這就是我的目標(biāo)。
另外，TCL應(yīng)該有更大的價值創(chuàng)造?，F(xiàn)在，我們公司的市值并不高，核心還是我們的價值創(chuàng)造能力不強。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，只要我們的競爭力得到提高，業(yè)績得到提高，這就意味著我們企業(yè)的價值創(chuàng)造能力提高了。
CE：TCL成立于1981年，如何讓這樣一家37歲的企業(yè)年輕起來？
李東生：變革創(chuàng)新的是企業(yè)基因，我們在不斷變革。另外，保持團隊的活力也非常重要。在這一輪變革中，TCL高管團隊平均年齡下降了5歲，這是很大的變化，各個層級的干部都年輕化了。
當(dāng)然，我覺得年紀(jì)不是主要問題，觀念才是。年紀(jì)大的不一定沒有創(chuàng)新觀念。所以第一，讓團隊的每個成員保持不斷學(xué)習(xí)、不斷適應(yīng)變化的心態(tài)；第二，要建立起考核、激勵、淘汰的機制，讓能適應(yīng)變化、有能力推動公司前行的人，有更好的機會。不能承擔(dān)這些責(zé)任的人，通過這個機制淘汰出來。大企業(yè)和小企業(yè)要求的能力不一樣，不同崗位要求的能力也不一樣，所以在TCL，一個人不能適應(yīng)現(xiàn)在的崗位，不代表他沒有能力做其他崗位。
這兩年，我們剝離重組的企業(yè)，大部分由原有的團隊去經(jīng)營，企業(yè)的績效、競爭力比原來還要好，他們也很高興。當(dāng)然，不是所有人都有這樣的機會，總有人會失落，會有挫敗感，會被淘汰，他的利益會受到影響，這些都不可避免。但是，變革卻勢在必行，否則企業(yè)將失去競爭力。
對于我自己來說，也是同樣的道理，我今天在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，就必須要有能力帶領(lǐng)企業(yè)往前走。如果有一天，我感覺自己的能力是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，我就應(yīng)該退下來。
責(zé)任編輯:楊青
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