在深圳福田中央商務(wù)區(qū)平安金融中心的會客室里，謝永林說起往事如數(shù)家珍。
他的口音里帶著明顯的湖北腔。
說話鏗鏘有力，干脆利落，不時揮動手臂。說到慷慨之處，便從沙發(fā)上站起來，來回走動。
27年前他入職平安保險，從基層業(yè)務(wù)員干起，直至成為平安集團總經(jīng)理、聯(lián)席CEO，兼平安銀行董事長。
他把自己的職業(yè)生涯概括為“三個三”。第一個“三”，基層、中層、高層；第二個“三”，前臺、中臺、后臺；第三個“三”，保險、銀行、證券。
“這些崗位我都干過?！?/span>
27年前謝永林入職時，平安成立剛6年。作為打破計劃經(jīng)濟時代保險業(yè)國有壟斷局面的第一家股份制保險公司，平安剛剛從一個地區(qū)性保險公司向全國性保險公司過渡不久，保險業(yè)務(wù)尚不齊全，以財產(chǎn)險為主，壽險還處于剛起步階段。
今天的平安，已經(jīng)成為全球市值最大的保險集團，在最新發(fā)布的福布斯全球企業(yè)2000強中位列第6位，其“金融+科技”“金融+生態(tài)”新發(fā)展模式引領(lǐng)全球。
正如平安創(chuàng)始人、平安集團董事長馬明哲所說，“中國的崛起是一個不爭的事實，中國崛起的背后，一定是以若干全世界最杰出、最優(yōu)秀的企業(yè)作為支撐，平安必定是其中的核心企業(yè)之一?！?/span>
毫無疑問，平安，和同樣誕生于深圳特區(qū)的華為、騰訊一樣，已成為立于時代潮頭、具有世界影響的業(yè)界巨子。
弄潮者踏浪而行，足音回蕩。
01
將帥起于卒伍
1994年，26歲的謝永林從南京大學(xué)碩士畢業(yè)，放棄留校任教和繼續(xù)讀博的機會，進入平安產(chǎn)險江蘇分公司。
“聽說平安底薪高，每月500元，我當時就看中了這個?！?/span>
的確窮怕了。生于湖北新洲農(nóng)村的謝永林兄弟三人，他最小。父母親特別重視教育。那個年代，要想從農(nóng)村出來，擺脫貧窮，上大學(xué)是唯一出路。兄弟三人都很用功，先后都考上了大學(xué)。上學(xué)期間，謝永林經(jīng)常得靠先參加工作的哥哥資助生活費。而哥哥的工資每月才72元。
“我這個人，一直比較勤奮，怕沒飯吃，怕丟掉工作，格外珍惜機會。我也敢負責(zé)任，另外還有股子闖勁，知道不闖就出不來?！?/span>
當上保險業(yè)務(wù)員，才發(fā)現(xiàn)日子不好過。當時平安有個規(guī)定，每個業(yè)務(wù)員在六個月內(nèi)要做夠36萬元保費才能轉(zhuǎn)正，否則就被淘汰，底薪也拿不到。
兩個月過去了，謝永林一分錢保費也沒收到。每天早上部門開例會，他低著頭無言以對。騎著自行車在外面漫無目標地跑，不知道從哪下手?！案惚ＹM”，他天天找昔日的同學(xué)故友，掛在嘴邊就這三個字。
突破口還是從自己的母校打開。他憑著當過學(xué)校研究生會主席的人脈，找大學(xué)時的老師和領(lǐng)導(dǎo)，軟磨硬泡，硬是把南京大學(xué)學(xué)生平安險簽下來。九萬塊！在他看來實在是個大單了。
謝永林賣出了人生的第一張保單。
上世紀90年代正是外貿(mào)火熱的時候。謝永林的好多朋友都從事外貿(mào)工作。他瞄準機會，漸漸從進出口貨物保險上撕開了口子，五礦進出口、絲綢進出口、化工進出口，陸續(xù)有些業(yè)務(wù)進賬。
謝永林是一個注重同學(xué)情誼的人，日常積累的友情在潛移默化中也給了他業(yè)務(wù)上一些助力。一位留校工作的同學(xué)生病住院，他去看望。同房間的一位病友在聊天中知道了謝永林在保險公司工作，試探著問，火車站的貨物要不要保險。謝永林如獲至寶，“當然要，當時國內(nèi)貨物運輸可是個大險種”。謝永林當月一舉拿到30萬保費，而且簽訂了長期業(yè)務(wù)協(xié)議。
局面打開了。研究生畢業(yè)的謝永林，開始琢磨新玩意。他找來一本《保險費率匯編》，幾乎翻爛了。先是研究城市大樓保險。他去南京有點名氣的酒店、大廈、商城，一家家走訪。拿下了包括金陵飯店在內(nèi)的全城大部分酒店大廈的保險。接著他又研究重大建設(shè)工程保險。從一項工程的設(shè)備險，到建筑險、設(shè)備安裝險，全鏈條各個險種，一塊一塊啃。南京化工、揚子石化、南鋼等一批重大工程的保險，硬是被謝永林攻下來。他幾乎成了重大工程保險方面的專家，成了分公司的業(yè)務(wù)明星。
涉足保險行業(yè)前幾年，謝永林展現(xiàn)出出色的學(xué)習(xí)和鉆研能力。那時平安的培訓(xùn)體系還沒有建立起來。“就靠自己琢磨。”他說。
短短兩三年時間，謝永林靠著自己那股子鉆勁和勤奮，把產(chǎn)險業(yè)務(wù)全部吃透，獲得“全省十大業(yè)務(wù)標兵”稱號。
由于業(yè)績突出，1996年，謝永林奉命籌建平安產(chǎn)險南京分公司大廠支公司。這是他第一次獨立擔任下屬公司負責(zé)人。他懷揣50萬元籌建費用來到異地他鄉(xiāng)。從租場地、裝修、招聘員工，到鋪開業(yè)務(wù)。一年時間內(nèi)，支公司隊伍發(fā)展到20人，保費從零起步，達到3000萬元。
兩年后，謝永林被調(diào)任到平安壽險無錫支公司，任副總經(jīng)理。從產(chǎn)險到壽險，這是謝永林保險生涯的一次重要轉(zhuǎn)型。
中國保險業(yè)從產(chǎn)險起步。平安作為第一家股份制保險公司，市場化程度較高，較早認識到壽險的重要性。1992年，馬明哲以大陸首位商務(wù)訪臺人士的身份到臺灣處理一樁理賠案。他與臺灣保險同業(yè)交流，發(fā)現(xiàn)兩家分別經(jīng)營壽險和產(chǎn)險的知名保險企業(yè)，同一年成立，經(jīng)過30年發(fā)展，前者總資產(chǎn)近4000億新臺幣，后者才100多億新臺幣。馬明哲意識到壽險的廣闊前景，果斷決定進軍壽險業(yè)。次年，深圳平安人壽保險公司成立。1994年，平安賣出第一份壽險保單。1995年，平安將產(chǎn)險和壽險分開經(jīng)營，當年的壽險業(yè)務(wù)就實現(xiàn)了大發(fā)展。
“產(chǎn)險起家，壽險致富”，平安開始進入壽險時代。
此時，謝永林對壽險業(yè)務(wù)也產(chǎn)生了深厚的興趣?！度藟郾ｋU》是美國學(xué)者肯尼思.布萊克、哈羅德.斯基珀編寫的，國內(nèi)外高校保險專業(yè)經(jīng)典著作。謝永林如饑似渴，每日研讀，很快吃透了全書內(nèi)容。到無錫支公司后，謝永林把原來因業(yè)務(wù)整治散落的500多人營銷隊伍重新組建。從業(yè)務(wù)培訓(xùn)開始，身先士卒，分解任務(wù)，壓實責(zé)任。
做壽險主要是針對公眾和個人營銷。要經(jīng)常登臺演講，有時候還要去電視臺錄節(jié)目，謝永林在這件事上犯難了。
“聚光燈往我頭上一照，我整個腦袋就懵了，不會說話。有次在電視臺做現(xiàn)場營銷節(jié)目，一句話也說不出來。主持人急得沒辦法，只好作罷?！?/span>
“在臺上講話還得照稿子念，雙腿打哆嗦。講完之后全身都濕透了。”
謝永林下決心改掉這個毛病。天天晚上照著鏡子練，十多天后，好了。
謝永林在無錫支公司鍛煉了近一年，對壽險業(yè)務(wù)全面掌握。之后他回平安壽險江蘇分公司任團險部副經(jīng)理。在一年半的任期內(nèi)，他帶領(lǐng)公司實現(xiàn)保費規(guī)模翻四倍，在系統(tǒng)內(nèi)排名由第6名升至第2名，拿下平安第一大團體養(yǎng)老險保單，一年時間江蘇團險成為了全國明星。
平安的管理中總有一種不斷根據(jù)環(huán)境變化做出快速調(diào)整的基因。為適應(yīng)團險業(yè)務(wù)迅速擴張的需要，平安人壽將個人險和團體險分開運作。謝永林因為卓越戰(zhàn)功，被力薦赴經(jīng)濟大省浙江，擔任平安壽險杭州分公司副總經(jīng)理，分管全省的團險業(yè)務(wù)。
攤子更大了，但是干業(yè)務(wù)的那股拼勁沒有改變。謝永林帶領(lǐng)團隊，圍繞全省電力系統(tǒng)和其他大型國有企業(yè)，一個個跑。從企業(yè)養(yǎng)老保險，到企業(yè)員工綜合福利保障計劃，以完善的保障方案和貼身周到的服務(wù)贏得客戶信任。他在任期間，平安浙江全省團險保費規(guī)模從5300萬元增長到5.3億元，并刷新了平安第一大養(yǎng)老險保單記錄，其中短期團險增長50%，長期團險增長100多倍。
一邊是在前線戰(zhàn)場的驍勇善戰(zhàn)，另一邊謝永林也沒有放棄思考和重構(gòu)，“我喜歡聰明的工作”。
在壽險專業(yè)領(lǐng)域中，有一個預(yù)定費率的概念，是保險公司根據(jù)未來資金運用收益率的預(yù)測而為保單假設(shè)的每年收益率，通俗講就是保險公司提供給消費者的回報率。主要參照銀行存款利率和預(yù)期投資收益率來設(shè)置。那時各壽險公司業(yè)務(wù)基本還處于野蠻生長階段，加上銀行利率波動較大，科學(xué)設(shè)定預(yù)定費率是一件比較困難的事。
謝永林認為，這個問題一定有解決之道。他白天跑業(yè)務(wù)，晚上在家里翻書找公式，一遍遍推算、比照，將自己研究出的費率數(shù)值和建議浮動范圍上報總公司。
“我算是第一個捅破公司養(yǎng)老保險預(yù)定費率測算這層窗戶紙的。”他說。
他的成果令總部專業(yè)人員大吃一驚。旋即，總部把他的建議正式下文在全公司推廣，并沿用多年。
當時謝永林才30歲出頭。從產(chǎn)險到壽險，從業(yè)務(wù)員到管理者，謝永林的轉(zhuǎn)型路子越走越寬。
2004年，36歲的謝永林升任平安壽險浙江分公司總經(jīng)理，是平安直屬分公司中最年輕的主要負責(zé)人之一。
02
改革的洗禮
平安因改革而生。
平安的基因中，改革是第一因子。
“不改革者不入此門”，開創(chuàng)蛇口傳奇的袁庚寫下的這句話，注入無數(shù)誕生于蛇口和深圳企業(yè)的血脈之中。在袁庚一手扶持創(chuàng)立的平安保險公司，特別是以創(chuàng)始人馬明哲為代表的經(jīng)營團隊身上，永不滿足，永不固步自封，無止境的改革創(chuàng)新，一直傳承至今。
袁庚生前多次說過，蛇口精神最好的繼承者是平安。
平安從創(chuàng)立至今，大約每過十年會有一個比較大的躍升和轉(zhuǎn)型。在第一個十年中，平安實現(xiàn)了保險業(yè)務(wù)超高速增長。但快速發(fā)展難免會帶有粗放運營的色彩。1997年左右平安的經(jīng)營者開始思考向?qū)I(yè)化、精細化、規(guī)范化轉(zhuǎn)型，認真思考和謀劃企業(yè)長遠戰(zhàn)略和價值取向。
馬明哲帶領(lǐng)平安人開始革自己的命。他提出“最好的機制在平安，最好的人才在平安，最好的管理在平安，最好的服務(wù)在平安，最好的效益在平安?！?/span>
向改革要新活力，必須突破自身局限。
1997年5月，平安和國際知名咨詢公司麥肯錫簽署合作協(xié)議，成立聯(lián)合工作小組，開始推進一系列改革舉措。聘請國際頂尖咨詢公司來給自己挑毛病，對于當時的中國企業(yè)家來說，不管是經(jīng)濟上還是心理上，都有著不小的挑戰(zhàn)。
極具國際視野的馬明哲和平安經(jīng)營團隊堅定認為，要想成為國際一流公司，就必須“按國際規(guī)則打籃球”。平安專門成立發(fā)展改革中心，馬明哲親任中心主任。
上世紀90年代中期，由于當時保險行業(yè)的費率監(jiān)管制度尚未完全建立，國內(nèi)壽險市場還處于初始野蠻生長階段。平安作為行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者，在高速發(fā)展之余，也借助外腦的幫助，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)壽險隊伍的很多問題，管理粗放，運營不規(guī)范，代理員參差不齊，業(yè)務(wù)素養(yǎng)不足。
雖然很難，但平安的管理者認為，要重塑壽險業(yè)務(wù)，必須依靠誠信經(jīng)營，規(guī)范經(jīng)營，這是大勢所趨，勢在必行。
次年，平安創(chuàng)立以來最大規(guī)模改革——“卓越工程” 壽險改革工程啟動。
謝永林奉命調(diào)回平安總部發(fā)展改革中心，作為改革領(lǐng)導(dǎo)小組成員，憑借豐富的一線作戰(zhàn)經(jīng)驗，負責(zé)對平安壽險營銷體系，即前線業(yè)務(wù)進行改革頂層設(shè)計。
在這次回總部之前，謝永林也有過2個月短暫的總部經(jīng)歷。
2000年，平安總部董事長辦公室招秘書，原先這個崗位都是早期老員工，或者畢業(yè)不久的大學(xué)生。馬明哲想招一位有基層經(jīng)驗的年輕人，親自面試，半小時答辯。這是謝永林第一次和馬明哲近距離接觸。
“馬總語速極快，思路敏捷。稍一遲疑就跟不上?！敝x永林回憶起那個情景歷歷在目。最終，他以三年基層業(yè)務(wù)員、三年中基層管理經(jīng)歷，以及出色的經(jīng)營業(yè)績，被選中擔任平安集團董事長辦公室秘書。
謝永林對這段短暫的秘書經(jīng)歷極為珍視。雖然只有兩個月，但他從馬明哲身上學(xué)習(xí)了很多。
“特別是馬總的宏觀視野、超前思維和勤奮睿智?！?/span>
“有一天他開了13個會，我就寫了13個會議紀要?！?/span>
再回總部，又是參與極其重要的壽險改革項目，這為謝永林的成長發(fā)展開啟了全新視角，注入了新能量。
改革分為前線和后援兩大部分。謝永林擔任組長的前線小組主要負責(zé)一線營銷體系重構(gòu)。他的工作思路從四個方面展開：
優(yōu)化管理模式。從營業(yè)部這個最基層的業(yè)務(wù)單元入手，優(yōu)化管理模式，強身健體。經(jīng)過研究推演，謝永林提出營業(yè)區(qū)標準化建設(shè)，以每個營業(yè)區(qū)500人為標準，大區(qū)1000人，小區(qū)300人，重新配置資源，每個營業(yè)區(qū)設(shè)置前臺、中臺、后臺。以新的營業(yè)區(qū)運營模式激發(fā)基層活力。
做強員工培訓(xùn)。借鑒香港和海外其他國家和地區(qū)經(jīng)驗，建立規(guī)范統(tǒng)一的崗位指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)流程，開展保險銷售服務(wù)水平和技能大提升。把原先主要以賣保險為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)化為處理客戶關(guān)系為導(dǎo)向。使壽險服務(wù)真正從客戶需求出發(fā)，關(guān)心客戶痛點，提供客戶切實想要的內(nèi)容和方案。
調(diào)整組織架構(gòu)。壽險管理體制從總部直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域管理。在全國范圍內(nèi)劃分為四個區(qū)域（后來擴展到五個），相應(yīng)增設(shè)管理架構(gòu)，擴充職能。研究修訂新的組織架構(gòu)，包括總部、省區(qū)公司、營業(yè)區(qū)各層級機構(gòu)和隊伍設(shè)置。從人財物等方面進行新的資源配置。此舉極大調(diào)動了區(qū)域和基層積極性。
調(diào)整壽險基本法。謝永林帶領(lǐng)團隊逐條逐句研究國內(nèi)外壽險管理制度和規(guī)范，和平安聘請的國際一流精算師一起建立數(shù)據(jù)模型。他們每天扎在一堆堆的表格、一項項的數(shù)據(jù)當中，研究新架構(gòu)下的考核激勵機制和薪酬管理辦法。這項改革，使平安壽險的薪酬激勵機制一下子躍居業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。
“卓越工程”改革成果分別在杭州和深圳進行試點，然后被迅速推廣運用。這場改革使平安壽險走出瓶頸，內(nèi)在生命力得到極大提升，奠定了未來十多年高速成長的基石。
經(jīng)歷了兩年改革的洗禮，謝永林被任命為平安發(fā)展改革中心副主任。
回憶起這段往事，他說：“通過壽險改革等一系列項目，我的視野從機構(gòu)層面到了集團總部，也形成了體系化的思維能力，這在我后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中起到了很重要的作用?！?/span>
03
銀行并購的大考
2005年后的五六年間，發(fā)生在平安集團身上的一系列銀行收購案，吸引了眾多目光，甚至巨大轟動。
銀行是金融體系的基石。擁有強大的銀行業(yè)務(wù)板塊，是任何一個欲建立強大綜合業(yè)務(wù)的金融集團不可或缺的。
2003年，平安獲準成立以保險為核心的綜合金融集團，成為繼中信、光大之后，中國第三家綜合金融集團。當年完成分業(yè)重組，由“中國平安保險股份公司”更名為“中國平安保險（集團）股份有限公司”。在1995年以來相繼設(shè)立的證券、信托、海外公司基礎(chǔ)上，平安集團已形成了集平安產(chǎn)險、平安壽險、平安信托和平安海外投資、平安證券為一體的金融保險集團架構(gòu)。
那一年，平安收購控股中外合資的原福建亞洲銀行，更名為平安銀行。此舉雖補上了綜合金融最急需的一塊短板，但業(yè)務(wù)量很小。2006年，平安又投資49億元獲得深圳市商業(yè)銀行控股權(quán)。
2007年，已于三年前在香港整體上市的平安集團回歸A股，創(chuàng)下當時全球最大保險公司和中國A股市場第二大IPO記錄。這一年，平安集團將原平安銀行和深圳市商業(yè)銀行進行合并，并稱平安銀行。平安員工后來把這個階段的平安銀行稱為“小平安銀行”。
這是平安在成立第二個十年時，向綜合金融邁出的重要一步。
在2008年公布的《財富》榜單中，平安首次進入世界500強，名列第462位。
在這一年的年報中，平安明確提出第二個十年戰(zhàn)略目標——“中國領(lǐng)先的個人綜合金融服務(wù)提供商”“建設(shè)成為國際領(lǐng)先的以保險為核心的綜合金融集團”。
大量借鑒國際經(jīng)驗，一次次改革創(chuàng)新，平安經(jīng)營者越來越看到居民財富管理將是未來重要趨勢。而且隨著國內(nèi)金融企業(yè)迅速增多帶來的競爭加劇局面，通過綜合金融的協(xié)同，能夠大大降低運營成本。加上科技的飛速發(fā)展，諸多因素疊加，平安向綜合金融前進的步伐越來越快。
進一步做強做大銀行業(yè)務(wù)，成為平安重點進軍方向。
然而道路并不平坦。
2006年，平安競購廣發(fā)銀行功敗垂成。此時，謝永林負責(zé)廣發(fā)銀行收購案人事事務(wù)已有半年。
“這是我首次涉足銀行業(yè)務(wù)。”謝永林格外在乎這個“第一次”。他又拿出一貫的鉆研勁頭，厚厚的一本《銀行基礎(chǔ)管理》全部啃完。他認為，只有懂業(yè)務(wù)才能管好業(yè)務(wù)。
收購廣發(fā)銀行未果，謝永林留在平安銀行。接著合并深圳市商業(yè)銀行后，他擔任新平安銀行副行長，分管人事、運營、IT、零售等業(yè)務(wù)。
“我管得很細，在學(xué)習(xí)摸索中，也對銀行零售業(yè)務(wù)的一些理念開始慢慢形成。比如對大眾客戶、高端客戶怎么服務(wù)和經(jīng)營等等，一直貫穿到后來?！敝x永林說。
常年多崗位實戰(zhàn)錘煉，使謝永林積累了一身膽氣、勇氣和破解難題的手段。這也許是馬明哲多次點將使用謝永林的原因之一。
在平安和馬明哲向做大做強銀行及其他金融板塊的突進中，碰到無數(shù)的難題和棘手局面。謝永林總是沖在一線，勇闖難關(guān)險灘，打開一片新天地。
收購深圳市商業(yè)銀行后，平安銀行規(guī)模仍然較小，尚且只是一家地方銀行。2009年至2011年，經(jīng)過多輪談判和交易，平安集團從美國新橋集團手中成功收購深圳發(fā)展銀行控股權(quán)。作為新中國第一家公開發(fā)行股票的商業(yè)銀行，“深發(fā)展”擁有含金量很高的全國性股份制銀行牌照。
2012年，深圳發(fā)展銀行吸收合并原平安銀行，更名為平安銀行。一個全新的平安銀行誕生，股票代碼：000001。
此次收購合并，創(chuàng)下了新中國經(jīng)濟史上最大的金融并購案例。
“兩行合并是一件極其復(fù)雜的事。最緊迫的還不是兩支隊伍的整合，而是在最短的時間內(nèi)統(tǒng)一成一個銀行體系、一套產(chǎn)品體系，統(tǒng)一的運營體系，而且要確保安全?！?/span>
“老實說，兩個銀行都對自己的體系有感情，如何取舍太不容易！”謝永林說。
整合團隊組成14個工作組，包括零售、風(fēng)險、運營、IT、賬務(wù)、資金、區(qū)域、人力資源等各方面。任務(wù)清單超過5500項，僅IT系統(tǒng)開發(fā)項目就近50個。繁瑣細致程度可想而知。
客戶是銀行的生命線。確保客戶穩(wěn)定是整合的關(guān)鍵。最艱巨繁雜的零售業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，謝永林親自掛帥。
“我還算有點狠勁，一條條過，一項項拍板。一個月下來全部項目做完，沒有引起大的波動?！?/span>
整合進度大大超過上級監(jiān)管部門規(guī)定期限。
從那時起，謝永林發(fā)現(xiàn)自己有了白頭發(fā)。
04
帶領(lǐng)證券華麗轉(zhuǎn)身
合并后的新銀行剛趨于平穩(wěn)，謝永林接到新指令：到平安證券。
平安證券成立于1995年，是平安打造綜合金融戰(zhàn)略的重要板塊。2012年9月，平安證券保薦的創(chuàng)業(yè)板上市公司萬福生科因涉嫌欺詐發(fā)行股票被證監(jiān)會立案調(diào)查。平安證券因此遭到自保薦制度開始以來最嚴厲處罰，暫停保薦資格3個月，處罰金7665萬元，業(yè)務(wù)陷入困境。
謝永林臨危受命，一頭扎到證券這個新行當。
經(jīng)過短暫過渡，他被任命為董事長兼CEO。
面對積弊和亂象，謝永林重拳出擊。
首先是排隱患。
謝永林對所有擬發(fā)行項目逐個清理，對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險和隱患進行分類，一一排查。主動撤回存在重大漏洞的保薦項目。
為保護在萬福生科案中遭受損失的投資者尤其是中小投資者利益，謝永林提出“先行賠付”方案。由平安證券出資3億元人民幣，設(shè)立專項補償基金，先以基金財產(chǎn)償付給投資者，然后通過法律途徑向主要責(zé)任和連帶責(zé)任方追償。這一做法開創(chuàng)了國內(nèi)資本市場投資者保護方式的全新模式。
然后是定方向。
打造互聯(lián)網(wǎng)券商是主要突破口。面對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展和經(jīng)紀業(yè)務(wù)向移動端轉(zhuǎn)化的潮流，謝永林打出“做最好的互聯(lián)網(wǎng)券商”招牌。以此作為重塑證券業(yè)務(wù)，打好翻身仗的拳頭戰(zhàn)略。
為全面推行互聯(lián)網(wǎng)化服務(wù)模式，謝永林決心打造一支完全徹底的互聯(lián)網(wǎng)團隊。他挖來有13年美國硅谷工作經(jīng)驗的蔡新發(fā)加盟平安證券。蔡新發(fā)是一位非金融出身互聯(lián)網(wǎng)頂級專家。同時招聘大量互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)技術(shù)人才，啟用互聯(lián)網(wǎng)人才主導(dǎo)業(yè)務(wù)，他們與傳統(tǒng)經(jīng)紀從業(yè)人員磨合融匯，互為補充。
平安證券成為國內(nèi)首批獲得互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)資格試點的券商。利用集團綜合金融優(yōu)勢，平安證券創(chuàng)新模式，建立一站式理財平臺；在充分保障投資者合法權(quán)益基礎(chǔ)上，大量獲客,為客戶提供更加方便安全的開戶服務(wù)及資產(chǎn)配置類型的產(chǎn)品購買。
平安證券實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化的華麗轉(zhuǎn)身。
近距離見證和參與這一過程的鄭霞,如今已是平安證券副總經(jīng)理，回想起七八年前謝永林強力推行互聯(lián)網(wǎng)證券的那段經(jīng)歷，激奮之情難以抑止。
“當時謝總和蔡總帶著我們，組建了500多人的專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)人才隊伍，自主研發(fā)的App堪稱業(yè)內(nèi)最先進的互聯(lián)網(wǎng)平臺之一，線上開戶雙向視頻,也能實現(xiàn)最大化的效率和不錯的客戶體驗。我們把新老客戶全部引流到互聯(lián)網(wǎng)上，同時降低傭金，優(yōu)化服務(wù)體驗，開戶和交易成倍增長?！编嵪颊f。
“正趕上2014年下半年股市大牛市，公眾開戶熱情高漲。開戶能力和速度成為券商競爭的最大瓶頸。由于我們布局早，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，每天開戶數(shù)從1萬增加到3萬，又增加到10萬。技術(shù)團隊現(xiàn)場解決難題，升級方案?！?/span>
“到2015年上半年，平安證券完全扭轉(zhuǎn)過來了。預(yù)定三年的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，一年就取得決定性進展?！彼f
謝永林上任之初,2013年到2014年間,平安證券客戶數(shù)是130萬戶，對應(yīng)的客戶資產(chǎn)約1100億元，占整個市場交易份額只有0.96%。而2015一年，開戶數(shù)就超過290萬，對應(yīng)的客戶總資產(chǎn)近3000億，交易份額占比超過1.5%。到2016年，客戶數(shù)更是超1000萬，交易份額占比超過2%。
“相當于在不到兩年時間內(nèi)，再造了1.5個平安證券。到現(xiàn)在，我們的客戶數(shù)超1900萬，對應(yīng)客戶資產(chǎn)超9500億，交易份額占比超過3.5%?！编嵪颊f。
謝永林在平安證券做的另一個讓人意想不到的事，是創(chuàng)設(shè)交易板塊。他認為，隨著人民幣國際化、利率市場化的發(fā)展，交易將成為風(fēng)口。“平安證券固收交易本就市場領(lǐng)先，還要進一步提前布局、接軌國際，成為最專業(yè)的債券交易商、做市商?！?/span>
Chris Hodson和Yunho Song是華爾街頂級全球固定收益領(lǐng)域的交易專家，Chris的收益率曲線定價技術(shù)在華爾街是最頂尖的，被譽為“收益率曲線之王”， 他的曲線在市場上都有自己的名號，被稱作“Hodson曲線”。一次出國考察時謝永林和他們認識。謝永林咨詢了央行和其他銀行、投行專業(yè)人士，得知這樣的人才和業(yè)務(wù)當時在國內(nèi)很缺乏、很需要。2014年Chris和Yunho團隊被謝永林招入平安證券，內(nèi)部被親切的稱之為CY團隊，負責(zé)專門研究和開發(fā)債券及衍生品做市。謝永林還為這個團隊配備了本土的專業(yè)交易人員和風(fēng)控人員，土洋結(jié)合，相互支撐。
有了團隊，但沒有先進的系統(tǒng)支撐，業(yè)務(wù)依然做不起來，所以謝永林花重金，從國外招了一支IT團隊，自主研發(fā)了一套交易平臺，即“領(lǐng)航”系統(tǒng)，雖然迄今已經(jīng)過去五六年，但這套系統(tǒng)仍然在國內(nèi)市場上保持絕對領(lǐng)先的水平。數(shù)據(jù)庫是市場平均水平的700倍，定價能力是市場的12倍，處理速度是市場的2000倍，實時風(fēng)險計算跟市場平均水平比是1分鐘與1天的差別。
在頂級系統(tǒng)的支持下，交易工作經(jīng)常會發(fā)生有趣的事情。以前交易員報價交易都是手工操作，報價后還有充足的撤回時間。但是“領(lǐng)航”平臺捕捉報價的速度是毫秒級的，報價一出來可能就被平臺捕捉并成交，所以經(jīng)常會有同業(yè)找來，請求撤銷交易。
“這就是科技的力量，全面突破了人工在計算速度和能力上的天花板?！敝x永林說。
在人才和系統(tǒng)的支持下，平安證券成為當時國內(nèi)唯一一家成功獲得中國外匯交易中心的系統(tǒng)接入開發(fā)機構(gòu)資格證書的券商?！爱敃r引入這支豪華團隊，說句實話，公司內(nèi)部也有一些其他意見，但馬總和我都堅定認為這是在布局未來、建立壁壘。目前看，這個決策非常正確，不僅給公司創(chuàng)造了大量收入，早就超過了成本；更重要的是打響了品牌，樹立了獨一無二的市場優(yōu)勢?！?/span>
05
行進中的銀行大轉(zhuǎn)型
2016年10月8日是個周末，謝永林接到馬明哲的電話。
“謝永林，我今天跟你商量個事，你看誰當證券公司董事長比較合適？”馬明哲問。
“我??！我正當著啊?！敝x永林回答。
“你到銀行去。”馬明哲語氣堅決，不容置疑。
收購深發(fā)展成立新平安銀行后，平安集團對其長遠目標是打造最佳商業(yè)銀行。并明確未來5到8年內(nèi)，逐步由以對公業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向?qū)c零售并重，最終使零售成為主導(dǎo)業(yè)務(wù)和收入主要來源，跟集團的整體戰(zhàn)略方向相一致。
然而深圳發(fā)展銀行的對公業(yè)務(wù)色彩實在太深厚了，合并成為新的平安銀行后，零售業(yè)務(wù)發(fā)展不達預(yù)期。而對公業(yè)務(wù)因為受經(jīng)濟周期的影響，一些行業(yè)的風(fēng)險漸漸積聚，甚至險象叢生。巨大的不良貸款率壓得平安銀行喘不過氣來。
謝永林在告別平安銀行兩年多后，以平安銀行黨委書記的身份重回銀行，不久后任董事長。
謝永林對銀行并不陌生。他再次展現(xiàn)出雷厲風(fēng)行的風(fēng)格。先從管理流程入手，只用三天時間就拿出新的人事和機構(gòu)方案，把50多個部門裁撤到30個，其中12個行政一級部門精簡為7個。經(jīng)過快速摸底調(diào)研，不到3個月，平安銀行零售發(fā)展策略逐步清晰起來。
隨著國民財富增長和消費方式的變化，零售業(yè)務(wù)成為這些年來各銀行主攻的方向。零售業(yè)務(wù)由于受行業(yè)周期波動相對低，成為商業(yè)銀行的穩(wěn)定器。麥肯錫曾在三年前發(fā)布一份報告，認為未來５到10年，零售業(yè)務(wù)對于中國銀行業(yè)的利潤貢獻將超過50%。國際同行的數(shù)據(jù)也很有說服力，富國銀行、花旗銀行的零售業(yè)務(wù)均超過60%，匯豐銀行也超過50%。資本市場上對零售業(yè)務(wù)強的商業(yè)銀行往往給予更高的估值。
馬明哲長期觀察研究國際銀行業(yè)務(wù)，他在2016年參加平安銀行零售轉(zhuǎn)型會議時說，“零售業(yè)務(wù)比重較低，已成為制約中國商業(yè)銀行發(fā)展的魔咒。銀行的商業(yè)模式要向零售加資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。同時對公業(yè)務(wù)也要轉(zhuǎn)型，既要自身雙輕，也要發(fā)揮找資產(chǎn)能力助力零售發(fā)展?！?/span>
馬明哲對平安銀行提出的戰(zhàn)略愿景是“做全球最好的零售銀行”。
謝永林高度認同馬明哲的觀點，以壯士斷腕的決心拉開平安銀行零售轉(zhuǎn)型的大幕。
彼時的平安銀行資源緊缺，對公必須要壓降，以騰出資源支持零售發(fā)展，同時快速清退不良資產(chǎn)，實現(xiàn)輕裝上陣。
“當時我們的發(fā)展面臨著‘四座大山’，包括資產(chǎn)質(zhì)量對利潤的侵蝕、零售快速發(fā)展需要持續(xù)資本投入、監(jiān)管對銀行資本的嚴格考核、瀕臨紅線的核心資本充足率。當然，我們也意識到壓降會帶來存款下降、收入下降的風(fēng)險。”
但當時的平安銀行，舍此別無選擇。
銀行的有些高管一時想不通，特別是做慣了對公業(yè)務(wù)的管理人員。謝永林擺了幾場鴻門宴，曉以利害。大家逐漸達成共識，全面拉開了全面壓降的大幕。之后三年時間表內(nèi)外壓降規(guī)模超過5000億元。
“這段經(jīng)歷，現(xiàn)在說起來云淡風(fēng)輕，但在當時的環(huán)境條件下，說是波譎云詭、如履薄冰實不為過?！敝x永林感慨萬端。
平安銀行零售業(yè)務(wù)支持部總經(jīng)理崔文靜是一位有27年工齡的老平安了，在平安集團不同部門和業(yè)務(wù)板塊都干過，僅在不同階段的平安銀行從事零售業(yè)務(wù)就有11年。她親歷了平安銀行零售業(yè)務(wù)崛起的關(guān)鍵過程。
“謝董事長帶領(lǐng)我們只用兩個月就把怎樣做大零售業(yè)務(wù)的措施和步驟全做好了。我清楚記得，是在2017年1月17日給集團匯報平安銀行零售戰(zhàn)略實施方案?！彼f。
在戰(zhàn)略落地過程中，謝永林反復(fù)強調(diào)要“擁抱集團”。他深知，平安集團有著做好零售業(yè)務(wù)的強大基因和諸多有利條件：壽險百萬大軍，上億的個人金融客戶，3億的互聯(lián)網(wǎng)用戶，完整的金融牌照和產(chǎn)品，豐富的金融場景，還有強大的科技和后援支持平臺。
科技賦能，是謝永林的另一記重拳。
謝永林對科技應(yīng)用情有獨鐘。他把老搭檔蔡新發(fā)從平安證券調(diào)入平安銀行。大力擴充科技人才隊伍，僅支持零售業(yè)務(wù)的科技人才就有3000多人，占到整個銀行科技人才的一半左右。他要求銀行全員都要學(xué)科技、懂科技，特別是可能和銀行相關(guān)的科技知識。
這兩大殺手锏的效應(yīng)迅速體現(xiàn)在業(yè)績上。零售轉(zhuǎn)型啟動第一年，平安銀行零售業(yè)務(wù)營收增速超過40%，凈利潤增速將近70%，AUM（管理客戶資產(chǎn)）增速、存款增速、貸款增速在全國股份制銀行中均排名第一。
崔文靜介紹，謝永林每年至少主持召開兩輪頭腦風(fēng)暴會議?！氨M管戰(zhàn)略方向是明確的、一致的，但每年打法要升級。因為市場在變，國內(nèi)外經(jīng)濟局勢在變?？蛻粜枨?，同業(yè)、非同業(yè)的零售形態(tài)，整個金融科技態(tài)勢都在發(fā)生變化。我們得不斷學(xué)習(xí)，不斷改變業(yè)務(wù)模式，形成新的突破和技術(shù)升級?！?/span>
平安銀行的智慧零售模式不斷升級，路子越走越寬。
2019年，謝永林提出打造AI驅(qū)動的零售經(jīng)營體系，重點發(fā)展“基礎(chǔ)零售、消費零售、私行財富”三大業(yè)務(wù)模塊，提升“成本控制、風(fēng)險控制”兩大核心能力。平安銀行在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的AI Banker(由AI賦能的銀行家）體系不僅大幅減少了運營成本，而且使客戶和合作伙伴享受更好的體驗。
2020年，面對新冠肺炎疫情的沖擊，謝永林進一步提出“數(shù)字化經(jīng)營、線上化運營、綜合化服務(wù)、生態(tài)化發(fā)展，并貫穿于基礎(chǔ)零售、私行財富、消費金融等多類型金融服務(wù)?！?打造平安銀行“數(shù)字銀行、生態(tài)銀行、平臺銀行”三張名片。
持續(xù)的科技能力建設(shè)，平安銀行科技感越來越強?，F(xiàn)在平安銀行App中，指紋、人臉識別都可以使用。智能機器人能和客戶直接對話。升級后的AI智能視訊代替人工視訊，客戶線上交易等待時間從原來的5分鐘縮短到無需等待。
2020年8月，美國著名金融雜志《環(huán)球金融》主辦的“2020世界最佳數(shù)字銀行獎”評選結(jié)果揭曉，平安銀行憑借其在金融科技領(lǐng)域的積極轉(zhuǎn)型和成功應(yīng)用，獲評“中國最佳數(shù)字銀行”及“亞太最佳手機銀行App”兩項大獎。9月，國際權(quán)威媒體《歐洲貨幣》揭曉了“2020年度卓越大獎”評選結(jié)果，平安銀行榮獲“全球最佳數(shù)字銀行”獎。平安銀行是唯一上榜“2020年度卓越大獎”的中資金融機構(gòu)，更是首家榮獲“全球最佳數(shù)字銀行”的中資銀行。
回顧三年來平安銀行零售轉(zhuǎn)型成果，崔文靜計算了一組數(shù)據(jù)：平安銀行2016年底零售營收在全行占比是31%，到2020年底，占比達到58%；凈利潤占比，2016年是41%，2020年61%，超過一半；貸款規(guī)模占比，2016年是37%，2020年達到60%。主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域零售全部達到6成。
“這是一個業(yè)內(nèi)普遍認為比較合理的比例。而且三年來我們的對公業(yè)務(wù)經(jīng)過清理不良，實施精品路線，實現(xiàn)了能力重構(gòu)，和零售業(yè)務(wù)齊頭并進?！彼f。
“一個企業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略定得再好，如果沒有良好的執(zhí)行和實施，只能是空中樓閣。一個得力的領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行團隊，至關(guān)重要?！贝尬撵o深有感觸。
2021年4月8日，在深圳召開的平安銀行股東大會上，謝永林面對投資者關(guān)切，再次表態(tài)，“平安銀行以零售銀行為核心的策略不變，科技引領(lǐng)，零售突破，對公做精的策略不變。當資源不足的時候仍傾盡全力打造零售銀行。所有的打法，都會沿著輕資產(chǎn)、輕資本的路線走?！?/span>
“平安銀行的戰(zhàn)略目標是做中國最卓越、全球領(lǐng)先的智能化零售銀行，這個‘最’字，說出來了就一定要做到。這個要當仁不讓?！?/span>
06
堅守初心、落子前沿
2017日10月23日，按資本市場收盤價格計算，平安的市值達到1.07萬億，正式躋身萬億市值企業(yè)，成為全球第一大市值保險集團。
2018年平安中期業(yè)績發(fā)布會上，馬明哲宣布平安新的戰(zhàn)略路徑：科技賦能金融，科技賦能生態(tài)，生態(tài)賦能金融。在向第四個十年邁進時，平安開啟了“金融+科技”“金融+生態(tài)”的新戰(zhàn)略。
平安在業(yè)界的引領(lǐng)地位越來越突顯。平安經(jīng)營者的全局觀和大視野與日俱增。
馬明哲經(jīng)常談到平安的“四大責(zé)任”：對客戶負責(zé)、對股東負責(zé)、對員工負責(zé)、對社會負責(zé)；通過自身改革發(fā)展，推動中國金融事業(yè)改革創(chuàng)新，成為國際領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務(wù)集團。
平安銀行步入良性發(fā)展軌道后，謝永林肩上的擔子不斷“加碼”。2018年開始，謝永林在平安集團層面的分工漸漸多起來，銀行、證券、養(yǎng)老險、基金、租賃、信托、資產(chǎn)管理、團金會、個金會。2018底年他開始擔任平安集團聯(lián)席CEO，2019年擔任集團總經(jīng)理。
謝永林回顧這些年經(jīng)歷，感嘆道：“我從保險開始，各個險種干了個遍。11年基層經(jīng)歷，積累了實戰(zhàn)經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)細節(jié)非常熟悉。兩年多在集團發(fā)展改革中心，學(xué)會了從全局高度想事情，形成了系統(tǒng)化的邏輯思維能力。后來證券3年，把直接融資市場、金融市場交易等都琢磨清楚了。在銀行前前后后近10年，熟悉了銀行業(yè)務(wù)。經(jīng)歷過這幾大板塊，我對金融工具的使用，集團各個公司的優(yōu)勢，各類產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，基本上都熟悉。”
金融的初心是服務(wù)實體經(jīng)濟，在新的發(fā)展環(huán)境下，平安提出“金融+科技”“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略，希望在服務(wù)實體經(jīng)濟、服務(wù)普惠金融方面有更多的探索和實踐。在這個領(lǐng)域，謝永林也頗有心得。
“近幾年來，我們一直在推動復(fù)雜投融打法，一些戰(zhàn)略客戶，金融需求多樣，僅靠單一品種不行。平安的強項在于對客戶的深刻理解，包括其產(chǎn)業(yè)趨勢，上下游各環(huán)節(jié)經(jīng)營和融資特點。我們不是站在某一個金融項目上考慮，而是真正站在實體經(jīng)濟和客戶角度，多牌照、組合式提供投融資服務(wù)。通過集團內(nèi)部銀行、保險、信托、租賃、證券等不同渠道和組合方式，為客戶找到最佳投融資方案?！?/span>
謝永林大膽改革團金會工作機制。設(shè)立150人的專家團隊，成員來自集團所屬不同子公司。設(shè)立不同突擊隊，深度研究不同行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，研究降杠桿、混改、并購、再融資、地產(chǎn)、基建等重點領(lǐng)域金融工具綜合運用?！拔覀円嬲秊榭蛻籼峁┮徽臼降木C合金融解決方案”。
謝永林說：“我對復(fù)雜投融和團隊有個‘三真’要求：真行研，有扎實的行業(yè)研究能力；真投行，有專業(yè)的投行業(yè)務(wù)能力；真甲方，站在客戶視角幫客戶優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，降低融資成本?！?/span>
平安集團通過復(fù)雜投融，自2018年以來累計為中國長江三峽集團提供融資近100億元，其中涉及銀行供應(yīng)鏈金融、資產(chǎn)管理、扶貧貸款，養(yǎng)老險，證券，基金，信托等多個金融工具和產(chǎn)品。2021年3月25日，平安銀行承銷的三峽集團15億元碳中和債券正式發(fā)行。這是平安發(fā)行的第一筆碳中和債券。募集資金將用于四個水電站建設(shè)。
朱育強是平安銀行總行能源金融事業(yè)部總裁，諳熟謝永林復(fù)雜投融之道。“這幾年，我們對新能源車產(chǎn)業(yè)鏈進行了系統(tǒng)性研究，包括供應(yīng)端、制造端、銷售端。針對電池運營商和充電樁制造運營企業(yè)需求痛點，為其提供綜合授信、資產(chǎn)證券化，以及并購融資等金融服務(wù)。在中下游，我們在風(fēng)控前置基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、采購融資前挪、票據(jù)池等方式提供服務(wù)。”
2020年，平安銀行和平安資本聯(lián)合，向電動電池龍頭企業(yè)寧德時代提供綜合金融服務(wù)。同年成為電動車龍頭比亞迪汽車業(yè)務(wù)重要合作伙伴。
2020年9月，平安為比亞迪上游供應(yīng)鏈金融項目正式落地實施。此項目榮獲深圳市政府2020年綠色金融支持實體經(jīng)濟優(yōu)秀獎。
“我們還啟動了比亞迪汽車經(jīng)銷商三方業(yè)務(wù)，同時為比亞迪提供票據(jù)、股票質(zhì)押業(yè)務(wù)，其中票據(jù)池累計出票金額數(shù)十億元。目前平安的證券板塊正在推動成為比亞迪IGBT（絕緣柵雙極型晶體管）業(yè)務(wù)板塊上市IPO經(jīng)銷商。這是解決被國外‘卡脖子’難題的一個大項目?！敝煊龔娬f。
小微企業(yè)融資難、融資貴，是經(jīng)濟發(fā)展中的一個老大難問題。謝永林喊出了“真小微”的口號。
“我琢磨怎么解決小微企業(yè)貸款難題十多年了。小微企業(yè)貸款最大困難是數(shù)據(jù)不充分，抵押物不足，信用沒保障。但隨著科技手段的不斷進步，這些過去的障礙都有了解決之道?！?。
平安的“數(shù)字口袋”是一款金融服務(wù)App，從客戶和場景出發(fā)，通過產(chǎn)生信息和數(shù)據(jù)，建立模型，判定風(fēng)險，實現(xiàn)授信，讓客戶的數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值，改變了小微企業(yè)抵押物不足導(dǎo)致的融資難問題。24小時在線服務(wù)，審批速度快，轉(zhuǎn)賬即時到賬，支付融資一體化。這種新的服務(wù)模式在業(yè)界遙遙領(lǐng)先。2019年7月上經(jīng)運行以來，企業(yè)用戶增長極快，目前用戶數(shù)突破300萬，月活躍用戶數(shù)突破30萬。2021第一季度用戶通過“數(shù)字口袋”實現(xiàn)轉(zhuǎn)賬和支付結(jié)算金額4萬億元。
“這件事我做為一個戰(zhàn)略來做。我希望這個平臺上將來能有一千萬小微企業(yè)。通過線上化手段，運營成本大幅降低，傳導(dǎo)到客戶融資成本也很低，解決了小微企業(yè)融資難、融資貴問題，這種新商業(yè)模式對小微企業(yè)、對實體經(jīng)濟太重要了?！?/span>
對公司內(nèi)部從事小微企業(yè)建模的年輕人，謝永林格外看重，用足激勵機制。
“就是要讓一批年輕人去想事，讓他們敢想，敢試，敢闖。我能成長到今天不就是馬總讓我敢想敢試嗎！這一點我得學(xué)習(xí)。敢想敢試敢闖，深圳文化蛇口文化不就是這個嗎？絕不能丟掉。要不然企業(yè)將來一不留神就會平庸?！?/span>
2020年12月22日12時37分，國內(nèi)首顆金融界物聯(lián)網(wǎng)衛(wèi)星“平安1號”，通過長征八號運火箭在海南文昌發(fā)射成功。這顆平安銀行和國電高科一起研發(fā)的衛(wèi)星是平安布局天基物聯(lián)網(wǎng)的第一顆衛(wèi)星，進入預(yù)定軌道后，將應(yīng)用于電力物聯(lián)網(wǎng)、礦山水文監(jiān)測、海洋牧場、智能集裝箱、綠色農(nóng)業(yè)、智能農(nóng)業(yè)等應(yīng)用場景。
與此同時，平安銀行還搭建了一個星云物聯(lián)網(wǎng)平臺，截至2021年4月底，平安的星云物聯(lián)網(wǎng)平臺已接入物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備200多萬臺，支持各類企業(yè)融資超過1100億元。
衛(wèi)星加物聯(lián)網(wǎng)平臺，是謝永林在服務(wù)小微、服務(wù)實體方面的創(chuàng)新探索。
發(fā)射衛(wèi)星，布局天基物聯(lián)網(wǎng)，通過天地一體，數(shù)據(jù)互聯(lián)的方式，掌握客戶經(jīng)營中的物流數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)，真正讓小微企業(yè)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值，總行通過大數(shù)據(jù)智慧風(fēng)控模型，基于這些數(shù)據(jù)，更好的把控金融風(fēng)險，真正實現(xiàn)實體經(jīng)濟與金融機構(gòu)的共贏。提出這個建議的也是謝永林麾下的年輕團隊?！斑@些提議很大膽，我們經(jīng)過反復(fù)認證，認為可行，說干就干?！?/span>
“太多了，實在說不完?！敝x永林說起自己的經(jīng)歷和手上忙的事，一個個話匣子就收不住。
他太忙了，每天的時間安排幾乎都以分秒計。
責(zé)任編輯:楊青
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