在銀行擁抱金融科技的4.0時代，國際領(lǐng)先的外資銀行已經(jīng)將每年投入的稅前利潤的17%-20%用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

國內(nèi)銀行在數(shù)字化方面的投入也各不相讓，近年來，華夏銀行在數(shù)字化建設(shè)上迎頭趕上。

記者注意到，這家以中小企業(yè)金融服務(wù)商聞名的銀行，再次抓住銀行轉(zhuǎn)型的風(fēng)口，從去年開始通過頂層設(shè)計、"五位一體"智慧服務(wù)、與金融科技公司強強聯(lián)合、全方位風(fēng)險管控、踐行普惠金融理念五步走策略，形成了華夏銀行在金融科技時代新的競爭力。2018年華夏銀行先后推出"龍商貸"、"龍惠貸"兩款針對中小微企業(yè)的純線上小額信用融資產(chǎn)品，運用大數(shù)據(jù)風(fēng)控、云計算、人臉識別等先進科技手段服務(wù)民營企業(yè)融資，降低融資門檻，切實解決民營企業(yè)融資難、融資貴問題，依托金融科技創(chuàng)新，真正將普惠金融普及到傳統(tǒng)信貸難以觸達的廣大中小微民營企業(yè)主群體。

2018年以來，華夏銀行繼續(xù)立足自身資源稟賦，通過聚焦技術(shù)重點和開放融合合作的雙輪驅(qū)動，確立了"數(shù)字銀行"的核心優(yōu)勢。金融科技發(fā)展一日千里，麥肯錫全球副董事合伙人韓峰指出，"未來的贏家將是那些把握先機，快速行動，持之以恒推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，積極開展數(shù)字化布局的銀行。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義

作為龐然大物的銀行機構(gòu)，并非牢不可破，肉眼可見的是，正遭受來自金融科技競爭對手的威脅。

麥肯錫上半年的一份報告顯示，截至2017年年底，中國金融科技的市場滲透率已達42%，用戶人數(shù)超過5億，居全球首位。中商產(chǎn)業(yè)研究院的一份研究也指出，盡管P2P平臺持續(xù)暴雷，但2018年上半年中國互聯(lián)網(wǎng)理財用戶規(guī)模為16855萬人，與2017年末的12881萬人相比增加30.9%，用戶規(guī)模仍然呈高速增長趨勢，可見用戶對于新金融企業(yè)或者形態(tài)接受度越來越高。

毫無疑問，這些新金融企業(yè)正在分流傳統(tǒng)銀行的一部分業(yè)務(wù)。麥肯錫指出，如果銀行不積極應(yīng)對的話，到2025年，五大零售業(yè)務(wù)（消費金融、按揭貸款、中小企業(yè)貸款、零售支付、財富管理）中10%-40%的收入將面臨威脅，20%-60%的利潤將消失。

記者注意到，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在金融科技的利劍下，并非滿足單一的存貸匯市場，他們期望利用平臺經(jīng)濟的力量將銀行與非銀行業(yè)務(wù)充分結(jié)合，將金融與非金融場景無縫對接打造生態(tài)圈模式，一站式服務(wù)客戶的所有需求。

在這野心的驅(qū)動下，以阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在將觸角伸向支付、信貸、財富管理、征信等所有金融相關(guān)領(lǐng)域延伸。生態(tài)圈模式使得這些力量顯得更為強大，麥肯錫認為，銀行將會面臨來自四個方面的沖擊：

1、徹底奪取銀行的客戶關(guān)系。2、分解并根據(jù)客戶需求更好地組合和包裝銀行業(yè)務(wù)。3、使銀行的資金和服務(wù)商品化。4、使得銀行成為產(chǎn)品服務(wù)間接提供者，降低銀行的品牌認知度。

這些不僅僅是全球銀行面臨的問題，更是中國銀行業(yè)面臨的新常態(tài)，只通過成本管理、業(yè)務(wù)重組都是治標不治本的短期應(yīng)對舉措。要重拾銀行收入增長，特別是與創(chuàng)新節(jié)奏更為迅猛的互聯(lián)網(wǎng)巨頭進行競爭，銀行必須重新思考自身的業(yè)務(wù)模式，加大數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。

轉(zhuǎn)型取得階段成果

當(dāng)然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加快不只是威脅，也代表著機遇。一向引領(lǐng)行業(yè)方向的華夏銀行加速了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，2017年年報中更是明確提出要金融科技興行，一年多以來成果顯著。

2018年，華夏銀行網(wǎng)絡(luò)金融客戶規(guī)模穩(wěn)定增長，客戶質(zhì)量明顯改善，手機銀行、直銷銀行、公司網(wǎng)銀客戶較年初分別增長23.54%、79.01%、9.06%。（數(shù)據(jù)截至2018年三季度末）

銀行轉(zhuǎn)型數(shù)字化，必須是真正賦予客戶、業(yè)務(wù)、渠道、產(chǎn)品等數(shù)據(jù)資產(chǎn)以價值提升和價值增長，而不是簡單的提供技術(shù)手段、線上渠道。

要做到這一點，首先要從頂層設(shè)計出發(fā)，令金融科技興行的理念深入人心，華夏銀行積極推進三個方面的調(diào)整。

1、完善體制機制，制度保障自主核心技術(shù)團隊建設(shè)，探索建立科技子公司，促生內(nèi)部合力，提升創(chuàng)新引領(lǐng)能力，驅(qū)動金融科技在銀行的應(yīng)用發(fā)展；

2、調(diào)整業(yè)務(wù)思路，以互聯(lián)網(wǎng)思維重塑獲客服務(wù)平臺、內(nèi)外連接平臺、大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺等開放式金融服務(wù)平臺，堅定數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新；

3、優(yōu)化技術(shù)架構(gòu)，引入分布式、云計算等技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，技術(shù)系統(tǒng)全升級，構(gòu)建獨立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品功能的模塊化、組件化和平臺化，為互聯(lián)網(wǎng)銀行場景獲客、專屬產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)字化運營等提供技術(shù)支撐。

成功不是偶然，概括而言，在明確了目標愿景和整體策略的前提下，華夏銀行對產(chǎn)品和服務(wù)進行了移動化、平臺化、場景化、智能化以及數(shù)字化改造。

經(jīng)過改造，華夏銀行已經(jīng)脫胎換骨，目前完成了七項網(wǎng)絡(luò)金融領(lǐng)域發(fā)展的既定目標。

一是加快推進網(wǎng)貸平臺建設(shè)，建設(shè)總行端信貸管理系統(tǒng)網(wǎng)貸業(yè)務(wù)平臺，力求實現(xiàn)業(yè)務(wù)全流程的數(shù)字化、線上化與自動化。

二是創(chuàng)新數(shù)字化信貸產(chǎn)品，與騰訊、螞蟻金服等公司深入合作，陸續(xù)推出龍商貸、華夏螞蟻借唄等金融科技項目，運用科技手段切實解決民營企業(yè)融資困難，降低融資門檻，服務(wù)中小微實體經(jīng)濟發(fā)展。

三是推出電商貸，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)開展集主動營銷、精準營銷和智能化客戶篩查為一體的特色產(chǎn)品，通過免擔(dān)保、實時監(jiān)測借款人經(jīng)營狀況和在線提還款等功能，批量營銷高收益、低風(fēng)險優(yōu)質(zhì)電商客戶。

四是不斷完善智能投顧系統(tǒng)。為滿足客戶日益?zhèn)€性化的財富增值及投資理財需求，提高財富管理效率，逐步完善智能投顧系統(tǒng)。

五是推出普惠基金寶，對接代銷的貨幣基金，積極推進與直銷銀行銷售渠道的合作。

六是智慧網(wǎng)點升級。按照"輕型化、小型化、智能化"思路有序推進智慧網(wǎng)點建設(shè)，提高采用智能自助設(shè)備加快業(yè)務(wù)辦理速度，促進網(wǎng)點降本增效，改善客戶體驗。

七是產(chǎn)品服務(wù)不斷創(chuàng)新，切入12306、航天云網(wǎng)等大型央企重點平臺，定制線上化、個性化服務(wù)。

建立生態(tài)圈開展有效競爭

盡管金融科技來勢洶洶，但嚴格說來，令銀行感到害怕的，并非是金融科技——因為這塊銀行的實力也不差，一些金融科技公司困與無法擴大規(guī)模，反而還會與銀行合作，提供技術(shù)支持。對于銀行來說，其實平臺公司帶來的威脅更加令人擔(dān)心。

這些平臺公司創(chuàng)建的數(shù)字生態(tài)圈可為客戶提供直觀、愉悅的用戶體驗，通過單一訪問門戶即可方便快捷購買各種產(chǎn)品和服務(wù)，消費者特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代下成長起來的消費者為何還要通過銀行呢？

伴隨著趨勢的強化，銀行會面臨客戶脫媒、服務(wù)解綁、產(chǎn)品商品化以及客戶對銀行品牌的模糊感而導(dǎo)致的隱性問題。這些影響反映在零售銀行，就是客戶關(guān)系流失和利潤受到擠壓，導(dǎo)致業(yè)績增長放緩，盈利能力下降。因此，銀行在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，應(yīng)該要學(xué)習(xí)他們的生態(tài)圈戰(zhàn)略。

我們來看一下華夏銀行是如何應(yīng)對的。按照互聯(lián)互通的發(fā)展路徑，華夏銀行早已經(jīng)積極推進生態(tài)圈建設(shè)，向客戶提供金融+生活的服務(wù)模式，提升客戶粘性，促進普惠金融發(fā)展。

具體的措施包括：一是搭建智慧社區(qū)生態(tài)圈，整合"衣食住行游"等增值服務(wù)與理財、貴金屬、網(wǎng)貸、移動支付等優(yōu)勢金融產(chǎn)品，運用場景式金融服務(wù)、線上營銷及社交型客戶管理方式，實現(xiàn)批量"獲客、活客"，促進普惠金融發(fā)展。

二是搭建有車一族生態(tài)圈。向客戶提供ETC服務(wù)及線上金融產(chǎn)品銷售服務(wù)，開展互動營銷和信息發(fā)布，加強產(chǎn)品服務(wù)對ETC客群的滲透，并持續(xù)豐富生態(tài)圈服務(wù)內(nèi)容，與汽車供應(yīng)鏈金融商、汽車第三方服務(wù)機構(gòu)、汽車保險等公司深度合作，將全國性知名商戶接入生態(tài)圈，為客戶提供豐富的非金融生活交易場景，提升生態(tài)圈服務(wù)品質(zhì)。

三是構(gòu)建"完美生活"移動金融生態(tài)圈，建設(shè)移動銀行繳費通服務(wù)平臺與小微商戶收單平臺，運用II類賬戶與具有優(yōu)勢資源的外部平臺聯(lián)合交叉引流，與騰訊集團、京東金融、人保金服、中國聯(lián)通等全面合作，在余額理財、聯(lián)合營銷、賬戶互認等方面取得突破性進展。

對于消費者來說，銀行的信任度明顯是高于多數(shù)企業(yè)的；而對于銀行來說，擁有的客戶數(shù)據(jù)存量并不比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差，只要銀行能建立一個全新的生態(tài)圈，滿足之前未能滿足的客戶需求，何愁消費者不來選擇你呢？就拿華夏銀行推出的"龍商貸"產(chǎn)品來舉例，該產(chǎn)品依托大數(shù)據(jù)、云計算等科技手段解決了傳統(tǒng)銀行的風(fēng)控壁壘，降低融資門檻，切實解決了民營企業(yè)融資難問題，產(chǎn)品一經(jīng)推出就受到了廣大中小微企業(yè)主的廣泛歡迎和好評，在試水階段就為4500余家小微企業(yè)結(jié)了燃眉之急。

為了實現(xiàn)這個目標，華夏銀行也在堅持注重客戶體驗的客群策略、統(tǒng)籌一致的全渠道營銷策略、不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)策略以及持續(xù)優(yōu)化的運營管理策略?？v觀這些政策，都指向一點——以客戶為一切活動的中心，通話各種金融科技手段和創(chuàng)新產(chǎn)品牢牢抓住客戶的需求。

未來3-5年是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，面對數(shù)字化發(fā)展大勢，不同類型的商業(yè)銀行或主動或被動將陸續(xù)踏上轉(zhuǎn)型之路。以華夏銀行為代表的國內(nèi)有活力的股份制銀行，他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路可以說是代表了中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向之一。而對于更多銀行來說，如何認識到自身的不足，找尋適合自身的發(fā)展道路，是在競爭中得以生存并制勝的秘訣。